Tạo dựng lòng tin để khích lệ nhân viên thế nào cho đúng?

No comments

Song vấn đề đặt ra, “khả năng khích lệ mọi người làm việc” là một thuật ngữ mơ hồ. Khi nói đến khích lệ, tôi không ngụ ý rằng bạn có thể bắt họ làm việc quá sức và liên

Đa phần, nhà quản lý mới đều mất thời gian để gây dựng uy tín, lòng tin đối với cấp dưới trước khi chi phối họ. Theo đó, giá trị của khuyến khích được đánh giá cao hơn giám sát nếu CEO muốn nhân viên của mình tận tâm. Trong năm đầu tiên làm sếp, các nhà quản lý từng bước nhận thức được một số nguyên tắc cơ bản trong việc thi hành quyền hạn mới. Đó là tạo dựng uy tín, làm cho cấp dưới tận tâm với công việc và lãnh đạo nhóm.

Hai nhân tố có ảnh hưởng quyết định đến khả năng tiếp thu những bài học này là trau dồi hiểu biết về vai trò quản lý và phát huy tính tự tin.

Để có thể tác động đến cấp dưới một cách hiệu quả, họ phải chấp nhận vai trò là nhà quản lý con người và đối mặt với sự bất an khi “phải từ bỏ bản ngã của mình, nhưng vẫn phải giữ được tính tự tin”. Họ vẫn còn nhiều điều phải học về cách thi hành quyền hạn và gây ảnh hưởng tới những người xung quanh. Nhà quản lý đánh giá cao sự cần thiết của việc xây dựng và củng cố các mối quan hệ với cấp dưới. Họ trở nên nhạy cảm hơn với tâm tư của người khác.

Nguồn quyền lực và chiến lược để tạo ảnh hưởng rất phong phú. Vị trí và những thành tích làm việc trước đây trở thành nguồn gốc quyền lực của nhà quản lý mới. Họ nhận ra rằng họ phải gây dựng uy tín và tạo lòng tin đối với cấp dưới trước khi họ có thể chi phối cấp dưới. Họ đi đến nhận định rằng tính quyết đoán chỉ là một trong số nhiều chiến lược gây ảnh hưởng.

Giờ đây, họ đã thấy giá trị của việc khuyến khích, động viên, chứ không chỉ đơn thuần là giám sát hay kiểm tra, khi họ muốn cấp dưới tận tâm và hăng say làm việc. Các nhà quản lý bắt đầu bổ sung chiến lược “đẩy” (một người gây áp lực lên người khác, làm họ phải thay đổi theo một hướng nào đó) vào chiến lược “kéo” (một người thu hút người khác, làm cho họ thay đổi theo một hướng nào đó). Và họ bắt đầu nỗ lực, dù kỹ năng còn hạn chế, để bắt những chiếc cầu nối, xây dựng các mối quan hệ với cấp dưới, thúc đẩy hay truyền cảm hứng giúp họ theo đuổi những mục tiêu chung.

Cuối cùng, các nhà quản lý nhận ra rằng họ phải phân quyền hay chia sẻ quyền lực cho cấp dưới. Vào đầu năm, ý tưởng chia sẻ này không hề tồn tại trong đầu các nhà quản lý mới. Là sếp, họ phải giữ toàn quyền kiểm soát trong mọi việc.

Đến cuối năm, các nhà quản lý đã hiểu được điều đó có ý nghĩa như thế nào. Một nhà quản lý mô tả kỹ thuật này là “quản lý và kiểm soát cấp dưới mà không làm cho họ cảm thấy bạn đang quản lý hay kiểm soát họ”.

Song vấn đề đặt ra, “khả năng khích lệ mọi người làm việc” là một thuật ngữ mơ hồ. Khi nói đến khích lệ, tôi không ngụ ý rằng bạn có thể bắt họ làm việc quá sức và liên tục khiến họ tức giận đến nổi điên lên. Tôi nghĩ bạn phải thể hiện sự chân thành. Bạn hãy gây dựng uy tín, niềm tin và thật sự quan tâm đến mọi người. Khi đó, mọi người sẽ hiểu bạn đang hết lòng vì lợi ích của họ. Và khi nhân viên cảm nhận được sự tự tin ở bạn, yên tâm rằng bạn luôn đứng về phía họ, họ sẽ thật sự muốn làm việc tích cực để đáp lại hảo tâm của bạn.

Nếu bạn chọn cách làm khác thì việc quản lý có thể sẽ không phù hợp với quyền lực mà bạn đang nắm giữ. Bạn có thể tuyển dụng và sa thải, nhưng nếu dựa vào quyền lực hay ám chỉ đến quyền lực, tôi nghĩ bạn đã thất bại. Các nhà quản lý mới còn rất nhiều điều phải học hỏi. Họ chưa thật sự tiến bộ trên nấc thang lãnh đạo theo hướng từ “sếp là trung tâm” đến “nhân viên là trung tâm” theo sự mô tả của hai giáo sư Trường Kinh doanh Harvard, Tannenbaum và Schmidt, về những phương pháp này. Hai tác giả đã mô tả một hình mẫu quản lý dựa trên mức độ quyền hạn của sếp và mức độ tự chủ của nhân viên trong việc ra quyết định.

Một mặt, nhà quản lý ra quyết định và công bố những quyết định đó. Mặt khác, họ để cho cấp dưới làm việc trong giới hạn cho phép do cấp trên xác định. Hầu hết các nhà quản lý đều cho rằng họ là người đề xướng và quyết định hoạt động của cấp dưới, cấp dưới được hoan nghênh khi đóng góp tất cả những gì mình có, còn quyền quyết định hoàn toàn ở trong tay nhà quản lý. Cũng có thể nói rằng các nhà quản lý không quan tâm đến sự lựa chọn của cấp dưới trong việc thi hành quyền hạn và khả năng kiểm soát. Rõ ràng nên bổ sung nhiều công cụ thi hành quyền lực hơn vào những công cụ đã có của các nhà quản lý, kể cả những công cụ lãnh đạo. Kỹ năng lãnh đạo ít được các nhà quản lý chú trọng.

Như chúng ta thấy, chỉ đến cuối năm đầu làm sếp, họ mới đánh giá cao một trong những yếu tố cơ bản của kỹ năng lãnh đạo là quản lý bối cảnh và hiệu suất hoạt động của nhóm. Mặc dù hầu hết các nhà quản lý đều hiểu tầm quan trọng của kỹ năng lãnh đạo, nhưng không ai biết yếu tố, hành động hay cách cư xử nào được xem là cần thiết để thực hiện chức năng này. Trong một cuốn sách của mình, John Kotter đã viết rằng hầu hết các công ty đều kiểm soát cấp dưới quá chặt chẽ, nhưng lại tỏ ra yếu kém trong các kỹ năng lãnh đạo. Thực tế cho thấy, kỹ năng lãnh đạo là yếu tố không thể thiếu để làm nên thành công trong một thế giới có nhiều thay đổi như ngày nay, đồng thời có thể làm tăng khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp.